Cách xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho doanh nghiệp tập đoàn lớn

Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nhân sự chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức.

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng là một trong những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng đòi hỏi nhà tuyển dụng phải thực hiện các bước như sau:

1. Xác định người thực hiện tuyển dụng

Các phòng ban công dụng thường không muốn trực tiếp thực thi tuyển dụng nhân viên cấp dưới vì đó là một việc khó và tốn thời hạn và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, những phòng, ban tính năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số ít nhu yếu cơ bản, ví dụ điển hình như những nhu yếu về trình độ trình độ, số năm kinh nghiệm tay nghề thiết yếu, và 1 số ít kỹ năng và kiến thức khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác lập được đúng mực người mà phòng, ban tính năng cần để bộ phận nhân sự hoàn toàn có thể tìm được đúng người. Giống như những hoạt động giải trí quản trị nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là nghĩa vụ và trách nhiệm của tổng thể những phòng, ban tính năng .

2. Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.

a/ Đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng

Trước khi đưa ra nhu yếu tuyển dụng chính thức, người quản trị phải xác lập đúng chuẩn nhu yếu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự thiết yếu không ? Các nhu yếu này hoàn toàn có thể xuất phát từ nhiều nguyên do, ví dụ điển hình như nhằm mục đích thay thế sửa chữa nhân viên cấp dưới thuyên chuyển, cần thêm nhân viên cấp dưới trong thời kỳ cao điểm của sản xuất …

b/ Các nhu cầu tuyển dụng

Qua nhìn nhận mức độ cấp thiết của nhu yếu tuyển dụng, ta có những nhu yếu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau :

– Tuyển dụng thay thế:

Thay thế nhân viên cấp dưới xin thôi việc, bị sa thải … hoạt động giải trí tuyển dụng phải được triển khai nhanh gọn để bảo vệ tính liên tục của việc làm. Do thường có sức ép từ cấp trên yên cầu có ngay nhân viên cấp dưới sửa chữa thay thế, phòng quản trị nhân lực dễ có rủi ro tiềm ẩn không bảo vệ chất lượng tuyển dụng. Thay thế trong thời điểm tạm thời nhân viên cấp dưới đi vắng, bị bệnh … với một hợp đồng lao động có thời hạn ( thường là ngắn ). Hoạt động này cũng phải được thực thi hối hả để bảo vệ tính liên tục của việc làm .
Thay thế nhân viên cấp dưới được thăng chức, thuyên chuyển hoặc nghỉ hưu … Hoạt động này cần phải được chuẩn bị sẵn sàng trước một khoảng chừng thời hạn, tốt nhất là trước khi nhân viên cấp dưới cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cấp dưới cũ hoàn toàn có thể giúp sức, hướng dẫn nhân viên cấp dưới trong việc hoà nhập với thiên nhiên và môi trường công tác làm việc .

– Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp.

– Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc.

– Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao.

– Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt…

Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương pháp không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm những nhân viên cấp dưới khi gặp họ trong quy trình thao tác. Trình độ của những nhân viên cấp dưới này do vậy được người chủ doanh nghiệp chớp lấy rõ hơn .

c/ Hình thành nhu cầu tuyển dụng

Sau khi xác lập được nhu yếu, bước tiếp theo là hình thành nhu yếu tuyển dụng trải qua diễn đạt vị trí cần tuyển, đặc thù của ứng viên, và những kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp. Và cần quan tâm, khi có sự đổi khác tạo ra một vị trí khuyết người, hãy xem xét tổng thể những giải pháp trước khi quyết định hành động tuyển người mới .
Xác định nội dung việc làm và nhu yếu so với ứng viên
Các “ Bản miêu tả việc làm ” và “ Bản xác lập nhu yếu của việc làm so với người triển khai ” có vai trò rất quan trọng trong quy trình tuyển dụng. Phòng Nhân sự phải sử dụng 2 bản trên làm địa thế căn cứ để quảng cáo, thông tin tuyển dụng, để xác lập những kỹ năng và kiến thức, kỹ xảo thiết yếu mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn thao tác tại những vị trí cần tuyển dụng .
Đặc biệt, Bản diễn đạt việc làm cho ta thấy một bức tranh tổng thể và toàn diện về công dụng của việc làm, và một list những trách nhiệm cần được triển khai. Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí trọn vẹn mới hoặc khi bản diễn đạt việc làm không còn tương thích thì cần phải xem xét lại .
Bên cạnh đó, Bản diễn đạt việc làm và Bản xác lập nhu yếu của việc làm so với người thực thi là nền tảng cơ bản để xác lập những nhu yếu so với ứng viên. Giá trị hầu hết của bản nhu yếu ứng viên là giúp tất cả chúng ta hoàn toàn có thể so sánh những ứng viên với một quy mô ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh những ứng viên với nhau. Bản nhu yếu ứng viên hay bản miêu tả “ ứng viên lý tưởng ” gồm có những nhu yếu sau :

• Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm.
• Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn.
• Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại ngữ, vi tính).
• Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ ràng).
• Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy).
• Khả năng giao tiếp.
• Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên giao tế cộng đồng thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp).
• Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp, có mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc,…).

Chúng ta hoàn toàn có thể nhóm những nhu yếu này thành 3 nhóm chính như sau :

• Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình nhất định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề.
• Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì?
• Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, tinh thần…)? Ví dụ nhân viên kế toán cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm đến người khác…

Trong bản nhu yếu ứng viên, cần có những nhu yếu mang tính bắt buộc ( “ phải ” ) và có những nhu yếu mang tính khuyến khích ( “ nên ” hoặc “ ưu tiên ” ). Tức là 1 số ít nhu yếu là thiết yếu trong khi những nhu yếu khác là không nhất thiết nhưng có thì tốt hơn .
Ngoài nền tảng là Bản diễn đạt việc làm, Bản nhu yếu ứng viên còn nhờ vào vào những nhu yếu chung của doanh nghiệp. Bản miêu tả việc làm phân phối những thông tin về kỹ năng và kiến thức, kỹ năng và kiến thức, trình độ, kinh nghiệm tay nghề và phẩm chất thiết yếu để làm tốt việc làm. Những nhu yếu chung của doanh nghiệp thường tương quan đến phẩm chất cá thể để bảo vệ sự tương thích của ứng viên với văn hoá doanh nghiệp. Bản nhu yếu ứng viên phải tương thích với nhu yếu của việc làm, không được cao quá cũng không được thấp quá .

3. Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng

Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào những vị trí việc làm còn thiếu, tổ chức triển khai cần xem xét, lựa chọn xem ở vị trí việc làm nào nên lấy nguồn từ bên trong tổ chức triển khai, bên ngoài tổ chức triển khai và giải pháp tuyển dụng tương thích .

a/ Xác định nguồn tuyển dụng

– Nguồn nội bộ ( Nguồn ứng viên bên trong tổ chức triển khai ) : gồm có những người đang thao tác cho tổ chức triển khai đó .
Ưu điểm :

• Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và cách làm việc tại doanh nghiệp;
• Họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc;
• Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc;
• Người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ;
• Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công việc cần tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo;
• Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp;
• Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn.

Nhược điểm:

• Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người không được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ;
• Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động;
• Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng.

– Nguồn bên ngoài ( Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức triển khai ) : gồm có những sinh viên đã tốt nghiệp những trường ĐH, cao đẳng, trung học và dạy nghề ( gồm có cả những người được đào tạo và giảng dạy trong nước và ở quốc tế ) ; những người đang trong thời hạn thất nghiệp, bỏ việc cũ ; những người đang thao tác tại những tổ chức triển khai khác .
Ưu điểm :

• Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc;
• Tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt);
• Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình.

Nhược điểm :

• Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc;
• Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến;
• Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh.

Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngoài phụ thuộc vào vào những yếu tố :

• Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp;
• Khả năng đáp ứng nhu cầu của nguồn cung cấp;
• Ưu nhược điểm của mỗi nguồn cung cấp.

Tuy nhiên, so với mỗi doanh nghiệp thường xem xét nguồn nội bộ trước, sau đó mới xét đến nguồn bên ngoài và được bộc lộ ở quy trình tiến độ lựa chọn giải pháp tuyển dụng .

b/ Xác định phương pháp tuyển dụng

Có nhiều chiêu thức tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách nào cho tác dụng tuyệt đối đúng chuẩn. Vì vậy, người ta thường tích hợp nhiều chiêu thức để có được hiệu quả đáng an toàn và đáng tin cậy hơn. Dưới đây là một số ít giải pháp tuyển dụng cơ bản .

• Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các thông tin cá nhân (tuổi, giới tính,…). Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
• Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý. Phương pháp tuyển dụng này cũng được sử dụng trong những trường hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng.
• Phỏng vấn tuyển dụng: là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt công việc không.

Phỏng vấn là thời cơ để tìm hiểu và khám phá sâu hơn những thông tin mà ứng viên đã phân phối trong hồ sơ tuyển dụng và tích lũy thêm những thông tin thiết yếu khác. Quan sát phản ứng của ứng viên với những câu hỏi còn giúp nhìn nhận được năng lực tiếp xúc và năng lực diễn đạt của họ .

• Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển dụng đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết định lựa chọn. Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người giới thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên. Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc.

Các chiêu thức trên thường được vận dụng chung cho cả nguồn ứng viên nội bộ và nguồn ứng viên bên ngoài .

4. Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu yếu tuyển dụng hay là nơi mà doanh nghiệp chiếm đóng ; cũng hoàn toàn có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn nhờ vào nhu yếu của việc làm và đặc thù của thị trường lao động .
Các tổ chức triển khai cần phải lựa chọn những vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định hành động sự thành công xuất sắc của quy trình tuyển dụng. Ở nước ta lúc bấy giờ thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chuyên sâu đa phần lao động có chất lượng thấp, do vậy khi doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động đại trà phổ thông với số lượng lớn thì quan tâm vào thị trường này. Đối với những doanh nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên tập trung chuyên sâu vào những địa chỉ sau :
– thị trường lao động đô thị nơi tập trung chuyên sâu hầu hết những loại lao động có chất lượng cao của toàn bộ những ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế tài chính quản trị và nhất là những nghề đặc biệt quan trọng .
– Các trường ĐH, cao đẳng, trung học, dạy nghề .
– Các TT công nghiệp và dịch vụ, những khu công nghiệp và có vốn góp vốn đầu tư quốc tế .
Một điểm cần quan tâm khi xác lập nơi tuyển dụng là những tổ chức triển khai cần xác lập rõ nơi nào là thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng người tiêu dùng thích hợp nhất cho việc làm cần tuyển. Bên cạnh đó, nghiên cứu và phân tích lực lượng lao động hiện tại để xác lập nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Nhưng nếu doanh nghiệp lạm dụng quá nhiều vào một thị trường lao động thì sẽ làm tăng năng lực phân biệt đối xử và giảm chất lượng tuyển dụng .
Bên cạnh việc xác lập nơi tuyển dụng thì trong kế hoạch tuyển dụng những tổ chức triển khai cần xác lập thời hạn hay đơn cử là thời gian tuyển dụng. Để xác lập thời hạn và thời gian, tổ chức triển khai cần phân loại quy trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước việc làm sẽ tương ứng với một mốc thời hạn. Ngược lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời hạn trước mắt và lâu dài hơn .

Năm là xác định chi phí tuyển dụng

giá thành cho tuyển dụng gồm có :
– Ngân sách chi tiêu thời hạn trải qua những cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như những nhân viên quản trị nhân lực trong việc xác lập và thiết kế xây dựng nhu yếu tuyển dụng .
– Thù lao phải trả cho những văn phòng tuyển dụng .
– Chi tiêu thời hạn trong việc duyệt những thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng vấn ứng viên .

– Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc.

Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân chia ngân sách tuyển dụng là khác nhau. Tuy nhiên, việc phân chia ngân sách tuyển dụng cũng chỉ tập trung chuyên sâu vào 1 số ít loại ngân sách trên .

Lê Ánh HR tổng hợp 5 bước cần thiết trong công tác Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự, giúp các bạn có cái nhìn tổng thể để tiến hành tổ chức thực hiện tuyển dụng

Có thể bạn quan tâm: Khóa học hành chính nhân sự

Source: https://intalents.co
Category: Cẩm nang tuyển dụng

List of Keywords users find our article on Google: